Derfor er det vanskelig å være mellomleder

(Første gang publisert 24. mars 2017)

Norske ledere opplever rollekonflikter som en stabil del av lederjobben. Særlig er mellomlederne utsatt, viser forskning fra Universitetet i Stavanger. Når etiske dilemma kommer i konflikt med personlige verdier, skaper det stor belastning.

– Å sitte på informasjon som du vet vil få store konsekvenser for dine ansatte, men som du ikke kan fortelle om før det er strategisk riktig, kan være tøft for mellomledere, sier førsteamanuensis Hulda Mjöll Gunnarsdóttir ved Institutt for sosialfag.

Hun har studert lederes følelser og hvordan lederne kontrollerer og uttrykker følelser i endringsprosesser. En endringsprosess er for eksempel når bedrifter må nedskalere, legge ned avdelinger eller si opp folk for å effektivisere eller spare penger. Et annet eksempel er når organisasjoner innfører nye arbeidsmetoder for å fornye seg.

Gunnarsdóttir har også forsket på forekomsten av rollekonflikter blant ledere og sammenhengen mellom lederposisjon, etiske dilemma og emosjonelle belastninger.

Doktorgradsarbeidet hennes er basert på data fra Administrativt forskningsfond som omhandler rundt 3000 ledere. I tillegg har hun utført en kvalitativ casestudie innenfor offentlig sektor.

Problemene drysser nedover

Topplederne er mindre utsatt for etiske dilemma, fordi de selv sitter med de strategiske beslutningene og trekker de store linjene.

– Hierarkiet beskytter og det kan se ut som de etiske problemstillingene drysser nedover i organisasjonen, sier Gunnarsdóttir.

Selv om toppledelsen har gode intensjoner når de fatter beslutninger, sitter de ikke med den fulle oversikten og detaljkunnskapen om hvordan oppgaver utføres i praksis.

Dermed sliter mellomlederne med hvilket hensyn som skal veie tyngst når beslutningen skal settes ut i livet. Skal den faglige kvaliteten opprettholdes? Skal de økonomiske rammene følges?

Ser ikke hele bildet

I endringsprosesser kan begrensinger i budsjettoversikt, midlertidig ansettelsesstopp og sentralisering av planer og strategiske beslutninger innskrenke mellomledernes handlingsrom. De skal ofte gjennomføre beslutninger, men har begrenset mulighet til å ta selvstendige vurderinger og avgjørelser.

Ifølge forskeren handler rolledilemma i endringsprosesser ofte om to ting, nemlig etiske verdier og personlige behov.

– Hvis en av dine viktigste ledelsesverdier er å praktisere dialog og søke kompromiss, kan det være vanskelig å forsvare beslutninger som er tatt uten at ansatte har fått sagt sin mening.

– I tillegg må mellomledere også hanskes med personlig tvil, for eksempel om egen stilling kan bli fjernet, sier Gunnarsdóttir.

Må dempe følelser

Etiske dilemmaer fører til høy emosjonell belastning. Når det skurrer mellom hva din indre stemme forteller deg er riktig og det du faktisk er satt til å utføre, kan du oppleve emosjonell dissonans.

– I slike situasjoner må egne følelser dempes og du må jobbe med deg selv. Du kan ikke gå inn i møtet å være redd, fortvilet eller frustrert. Du må framstå rolig, avbalansert og dempet, sier Gunnarsdóttir.

Også de positive følelsene må tones ned. En voldsom entusiasme er ikke veien å gå i møte med ansatte som er utrygge på framtiden.

Tillit i lederrollen

Gunnarsdóttir har funnet at ledere må ha rom til å håndtere egne følelser, for å trives med utfordringene. Samtidig koster følelsesarbeidet mer, når oppgavene går på tvers av egen etikk.

Resultatet kan være emosjonell utbrenthet, med påfølgende depresjon og sykemelding.

I tillegg til den personlige dimensjonen for hver enkelt leder, handler dette også om tillit og troverdighet i organisasjonen.

– Hvis lederen tydelig viser at han ikke tror på det han selv sier, kan det føre til usikkerhet og motstand. Dermed kan innføringen av endringen mislykkes, sier Gunnarsdóttir.

Håndteres på tre måter

Gunnarsdóttir fant at mellomledere håndterer følelsesarbeidet i endringsprosesser ved hjelp av tre ulike strategier.

Den ene strategien går ut på at mellomlederne «logger på» endringsprosessen. De er aktive parter, de opplever å ha kanaler til å fremme sitt syn, de er ærlige med sine ansatte og de er lojale overfor beslutninger.

– Disse lederne får jobben gjort samtidig som de får bearbeidet og luftet egne tanker. Dette ser ut til å være den sunneste strategien, ifølge Gunnarsdóttir.

Andre ledere «logger av» endringsprosessen. De bruker minst mulig tid på den, neglisjerer den ansattes reaksjoner og konsentrerer seg om å opprettholde den daglige driften.

Helt i andre enden av skalaen finner vi den tredje gruppen. De «logger inn» i de følelsesmessige prosessene og bruker mer av sin tid og energi på å håndtere egne og ansattes følelser enn på omorganisering og daglig drift.

Rom til å lufte følelser

Følelser og rommet til å uttrykke dem, blir påvirket av hvilken posisjon lederne har. I tillegg spiller organisasjonens struktur, kultur og relasjoner inn. Særlig mellomledere opplever en mangel på arena for å lufte følelser, diskutere, uttrykke tanker og tvil.

– Ledere som lykkes motiveres av å løfte blikket, se helheten og mulighetene. Motivasjonen bidrar til at mellomlederne utfører det følelsesarbeidet som kreves og ser dermed ut til å trives i rollen, sier Hulda Mjöll Gunnarsdóttir.

Tekst: Benedicte Pentz

Kilde:
Hulda Mjöll Gunnarsdóttir: The Emotional Middle. Autonomy and emotion management in the middle managerial role. Doktoravhandling, Universitetet i Stavanger (2017)